Por James Austin, Gustavo Herrero y Ezequiel Reficco
Es muy probable que su empresa ya tenga algún tipo de relación “socialmente responsable” con organizaciones de la sociedad civil. Y también es probable que su empresa asuma el rol del donante benevolente en esa relación.
Es decir, algunas organizaciones sociales solicitan contribuciones para una buena causa, y su empresa le dona fondos obteniendo por esa generosidad la buena voluntad de la comunidad.
Este tipo de relación fue blanco de críticas por parte del economista Milton Friedman, quien sostiene que la empresa no es el lugar para comprometerse con la comunidad, y que si un ejecutivo tiene impulsos caritativos o sociales debe canalizarlos por fuera, por ejemplo, con donaciones personales.
Para esa óptica, las relaciones con las organizaciones de la sociedad civil (OSC) no tienen relevancia estratégica ni están conectadas al negocio principal de una empresa con fines de lucro. Proponemos una visión alternativa: si su empresa realmente busca mantenerse competitiva en el largo plazo, ha llegado el momento de reevaluar su relación con las OSC. Porque si usted sigue actuando bajo el prisma tradicional, es muy probable que esté desperdiciando un activo de gran potencial para su organización. Lo cierto es que el mundo corporativo está experimentando una profunda transformación en la manera de hacer negocios. La máxima que durante décadas ha reinado sin contrapesos en la mentalidad corporativa – ”crear valor para los accionistas”- está siendo sustituida por una concepción más amplia de la función primordial de las empresas. La nueva máxima es “crear valor para todas las partes interesadas”, es decir incorpora a todo el entorno social en el cual opera una empresa. Este cambio ha llevado a que varias empresas se replanteen el rol que la variable social ocupa en la estrategia competitiva de sus negocios. Es decir, empresas líderes en el mundo y en América Latina están descubriendo el enorme potencial que se genera cuando la estrategia corporativa incorpora como un elemento central la variable social, y considera a las alianzas intersectoriales como una herramienta clave para ejecutarla. Considere, por ejemplo, el caso de la línea de productos Ekos de la empresa de cosméticos brasileña Natura. Esta innovadora línea se compone de productos elaborados sobre la base de plantas y aceites vegetales que sólo habían sido utilizados por pequeñas comunidades y grupos nativos diseminados a lo largo de Brasil, tales como los ribeirinhos, sertanejos y caboclos. En lugar de limitarse a adquirir esos insumos, la empresa decidió asociarse con esas comunidades y compartir con ellas las ganancias derivadas de su explotación sustentable.
Con la línea Ekos la empresa aspira a transformar la causa de la biodiversidad brasileña en un “objeto tangible, que se convierta en una fuente de riqueza económica y social”, en palabras de Pedro Passos, co-presidente de Natura. Es decir, la esencia de Ekos reside en alinear una causa social con la estrategia competitiva de la empresa. Ejemplos como este son cada vez más comunes en la región. En este artículo, que se basa en una extensa investigación realizada en todo el hemisferio (vea el recuadro “Una investigación hemisférica”), explicaremos en qué consiste este cambio de mirada y cómo su empresa puede aprovechar mejor sus actuales o potenciales relaciones con las OSC. Para ello debe seleccionar sus socios en forma estratégica y gestionar las alianzas de manera eficaz para, en último término, generar un verdadero valor para ambas partes y la comunidad.
Un portafolio de alianzas
Nuestro estudio de docenas de casos latinoamericanos de colaboración entre empresas y organizaciones de la sociedad civil muestra que esas relaciones se mueven en un continuo, formado por tres etapas: la filantrópica, la transaccional y la integrativa. A medida que se avanza en este continuo, el vínculo entre la empresa y la OSC se intensifica, se hace más complejo, y adquiere
mayor valor estratégico (vea la tabla “El continuo de la colaboración intersectorial”)
La relación filantrópica, que cuenta con una larga tradición en América Latina, es de naturaleza asistencial, centrada en la caridad y las buenas intenciones y, por cierto, no siempre exenta de cierto paternalismo. La filantropía bien puede ser un útil punto de partida hacia relaciones que busquen extraer mayor valor para ambas partes. En la relación transaccional el flujo de valor tiende a ir en ambas direcciones, es decir, cada uno de los socios asume tanto un papel de dar como de
recibir en torno a un proyecto específico. Por último, un número reducido pero creciente de alianzas entre empresas y OSC evoluciona hacia una relación integrativa, en la cual ambas partes trabajan en forma integrada y las fronteras organizacionales se hacen más porosas.
En ocasiones estas alianzas se estructuran alrededor de la producción conjunta de un bien o un servicio, en el cual cada socio pone en juego sus activos más importantes, que son combinados en forma original para crear un valor, tanto social como corporativo, que antes no existía.
Este continuo de colaboración no debe interpretarse desde una óptica normativa que sugiera abandonar la filantropía. Si bien es importante examinar las relaciones intersectoriales con racionalidad estratégica, también es cierto que todos y cada uno de esos vínculos
pueden desempeñar un rol legítimo y valioso. Lo más apropiado sería estructurar el abanico de vinculaciones dentro de un portafolio de alianzas intersectoriales que sea coherente con lo que su empresa quiere obtener de cada relación.
Como estas etapas no son rígidas ni excluyentes, las empresas y OSC avanzan por este camino a medida que descubren las ventajas que encierra el trabajo intersectorial.
La experiencia del periódico argentino La Nación es un ejemplo de ello.
En 1996 La Nación estableció un vínculo con Red Solidaria, una organización dedicada a poner en contacto a individuos necesitados con personas que estén dispuestas a ayudar a éstos. La relación comenzó como filantrópica, con esporádicas donaciones de espacio por parte del periódico, según la disponibilidad del momento, en respuesta a pedidos de la OSC por difundir una instancia de necesidad solidaria. Pero dos hechos modificaron las bases de esta relación. Por un lado, a partir del gran interés que generaron entre sus lectores los primeros casos publicados y por su impacto
en la comunidad, La Nación descubrió que su vínculo con red Solidaria encerraba un alto valor potencial. Por el otro, la OSC descubrió que para recibir más, tendría que dar más a su socio. A partir de allí, Red Solidaria se convirtió en una fuente confiable de historias interesantes y genuinas para el periódico. Los socios entraron a la etapa transaccional cuando esas historias
se convirtieron en insumos para varios productos informativos: las “noticias solidarias”, la “sección
solidaria”, la columna “dar una mano”, y una sección específica en la revista de los domingos.
Con el tiempo, la interacción entre los socios fue creciendo en intensidad, respeto y confianza. Finalmente, las dos organizaciones decidieron lanzar un producto conjunto, los “clasificados solidarios”, en el que ambas pusieron en juego sus marcas. En este proyecto personal de ambas organizaciones interactuaba en forma cotidiana, poniendo en juego sus competencias centrales. El trabajo conjunto en torno al proyecto alcanzó una intensidad tal que generó una identidad común entre los socios, y la magnitud de los recursos involucrados creció de forma sustancial. Desde un marco transaccional, en el que ambas entidades intercambiaban recursos, pasaron a una relación integrativa, en el cual las dos se centraron en la creación conjunta de valor mediante la combinación de sus activos más preciados. También es interesante observar que las alianzas sociales estrategia-cas suelen ser más estables que aquellas basadas en la filantropía tradicional.
No es un secreto que las donaciones son lo primero que se recorta en tiempos difíciles. Las alianzas
estratégicas, en cambio, tienden a ser más estables porque generan valor agregado para los participantes (para una lista amplia de los beneficios que obtiene cada parte, vea el recuadro “Beneficios para todos”). Tome, por ejemplo, el caso de la empresa vial argentina Autopistas del Sol (Ausol). En 1994 se enfrentó a una delicada situación: los terrenos por los cuales iba la traza de la autopista, cuya construcción se le había dado en concesión, fueron tomados por personas de
bajos recursos. El primer instinto de Ausol fue hacer valer sus derechos legales por vía de la confrontación y el uso de la fuerza pública. Pero en lugar de ello, la empresa constituyó una alianza con una serie de comunidades de base, coordinadas por el líder social Alberto Croce. Al comienzo, la alianza tenía objetivos pragmáticos y de corto plazo: lograr que la empresa trabajase junto a la comunidad para mejorar la infraestructura en las zonas que atravesaba la autopista. Una
vez alcanzados esos objetivos, la alianza continuó y en 1999 Ausol brindó un fuerte apoyo a Croce en la creación de la Fundación SES (Sostenibilidad, Educación, Solidaridad), dedicada al uso de la educación no formal como instrumento de inclusión social. Ausol se asoció a SES para poner en marcha programas de voluntariado corporativo. Cuando en 2001 Ausol tuvo que realizar ajustes en su estructura de costos, se puso a prueba la estabilidad de la alianza. En palabras del presidente
de Ausol, Luis Freixas, “nuestro programa social [implementado en colaboración con SES] es uno de los puntos clave que no se puede recortar. Este programa proporciona beneficios superiores a sus costos”.
Alineando a los socios
Elegir a un socio adecuado es un paso crítico para el éxito de una alianza social estratégica. Puede pensar en las colaboraciones intersectoriales como un instrumento
que le permite a su empresa superar algunas limitaciones organizacionales, y llegar a metas que
no podría alcanzar sola. Por eso, antes lanzarse a una asociación con una OSC, es importante que su empresa dedique tiempo a examinar en qué medida una posible relación estará alineada (o no) con las tres variables que definen a su propia organización: la misión, los valores y la estrategia.
Por regla general, un alto alineamiento en esas tres dimensiones aumentará las probabilidades de éxito de la alianza. Un ejemplo de una alianza con alineamiento amplio es el de Rainforest Expeditions (RFE) con la comunidad local nativa Eseja, en Perú. La comunidad había recibido del gobierno unas 10.000 hectáreas en la zona amazónica de Tambopata-Candamo, de extraordinaria riqueza ecológica. Sus representantes querían asociarse con una empresa que contribuyese
a generar empleo y bienestar con este activo, pero en forma social y medioambientalmente sustentable. RFE ya tenía presencia en la zona –operando el Tambopata Research Center– y tenía por misión la entrega de servicios de ecoturismo que combinasen la educación con la protección del entorno. Ambas partes rápidamente advirtieron que, lejos de ser simplemente “una alternativa
entre varias”, la misión, valores y estrategia de ambos tenían un sorprendente nivel de convergencia.
El resultado fue la Posada Amazonas, un exclusivo y concurrido lodge amazónico. Si bien es deseable construir un alineamiento amplio, también es importante considerar la profundidad de esa alineación, ya que una única pero intensa conexión en cualquiera de las tres dimensiones puede
estructurar una relación sólida y provechosa.
La alianza entre La Nación y Red Solidaria (RS) descrita antes ilustra este punto. El fundador de RS,
Juan Carr, describe la misión de su organización en los siguientes términos: “Los marginados y los chicos desnutridos, antes que un problema de comida, tienen un problema cultural. Están tan lejos de nuestra vista cotidiana, que no los vemos. Como no los vemos, no los hemos incorporado cultu-ralmente. Por esta razón, lo primero que se debe hacer es volverlos visibles y, después, el compro-miso de la gente surgirá automáticamente”.
En 1998, el periódico argentino creo la Fundación La Nación. El presidente de su consejo de administración, Julio Saguier, resumió así su misión: “Su principal objetivo será promover el trabajo voluntario como un fenómeno cultural en nuestra sociedad. Nuestro lema será ‘ayudar a ayudar’. Pondremos nuestra habilidad para comunicar, informar y enseñar, al servicio de este objetivo”.
Un rápido repaso de ambas descripciones descubre varias similitudes entre ambas organizaciones. Las dos dependían de las comunicaciones como un vehículo para producir un cambio cultural en Argentina, que se alejara del paternalismo y se enfocara en la solidaridad.
El modelo de RS, basado en el trabajo voluntario, era exactamente lo que la gerencia del periódico aspiraba a promover y respaldar. No parece exagerado afirmar que, de cierto modo, RS encarnaba los valores de La Nación.
Aunque es bueno que su empresa aspire a un socio potencial con el cual comparta un alineamiento tanto amplio como profundo, no es necesario que ello sea siempre completo y absoluto. Más bien, se trata de que usted logre una congruencia suficiente para que la colaboración sea productiva y mutuamente beneficiosa.
La gestión efectiva de su alianza social
La asociación estratégica con organizaciones de la sociedad civil puede ofrecer un salto cualitativo en la generación de valor, pero también enfrenta a los ejecutivos de la empresa participante a nuevos desafíos de gestión. La administración de una alianza social estratégica impone demandas similares a la de una nueva unidad de negocio o de una alianza con otra empresa.
Para gestionar eficazmente su alianza social, su empresa debe prestar especial atención a tres aspectos: compromiso, comunicación y medición.
Compromiso real. La colaboración no será un motor de crecimiento si su empresa cree que la alianza puede funcionar en piloto automático. La atención focalizada por parte de los líderes capaces de tomar decisiones, asignar recursos y comprometer su organización con la
relación, son elementos vitales de una gestión exitosa. Esta inversión de tiempo y energía de la alta gerencia constituye una señal poderosa para el resto de la pirámide organizacional, indicando que la alianza tiene, efectivamente, una relevancia estratégica. Pero el apoyo de la alta gerencia no es sufi- ciente para asegurar resultados. La gestión de toda alianza social que quiera ser exitosa requiere un segundo escalón de seguimiento cotidiano, desde el cual se exploren activamente nuevas oportu-nidades para la creación conjunta de valor. Esto se facilita cuando la responsabilidad
primaria está claramente definida y asignada a ejecutivos específicos en cada organización. En la medida que la alianza social se profundiza y se torna más compleja, puede resultar necesario convertir la gestión de la alianza en una responsabilidad central de algunos individuos y, en algunos casos, incluso en una actividad de tiempo completo.
La comercializadora de alimentos congelados Meals de Colombia S.A. fue desde el comienzo un entusiasta partícipe de la iniciativa Líderes Siglo XXI (Líderes), surgida de la colaboración entre el Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá y varias escuelas públicas. El objetivo de Líderes era adaptar mecanismos de control de calidad a la gestión de instituciones educativas.
Meals asumió un rol de liderazgo en la administración de Líderes. Para estar a la altura de dicho compromiso y asegurar la excelencia en la gestión, la empresa incorporó a Líderes en su propio organigrama como un área del departamento de Recursos Humanos y Calidad. Su gerente tiene un área de resultado denominada “Aporte a la comunidad”, que es evaluada trimestralmente
con indicadores de desempeño claramente definidos. De esa participación en Líderes surgieron
beneficios no previstos para la empresa. “Nuestro perfil de recursos humanos surgió en gran medida de la definición de individuos de calidad, desarrollada con las escuelas”, explica la directora de Recursos Humanos, Adriana Hoyos. Además, Líderes ha obtenido altos niveles de satisfacción por parte de los maestros participantes.
Comunicación efectiva. Una colaboración exitosa requiere de una comunicación efectiva en cada segmento de su cadena de valor, tanto dentro de cada organización, como entre la alianza y su entorno. La comunicación interna ayuda a que la alianza social penetre en la cultura organizacional de la empresa y se institucionalice. Por ejemplo, el Grupo Techint, una empresa de ingeniería y construcción con operaciones en todo Latinoamérica, ha utilizado su Intranet para divulgar
internamente su alianza con la Fundación Proa, un museo de Buenos aires dedicado a la difusión del arte contemporáneo. El portal interno “Techint Hoy” da a conocer a toda la empresa las actividades realizadas por Proa. El raciocinio detrás de ello es simple: si los diferentes departa-mentos de la compañía no reciben información regular sobre el desarrollo de la colaboración,
los ejecutivos no podrán ver cual es la relevancia de la alianza para su área específica; es decir, no sabrán cómo aportar a la alianza y cómo beneficiarse de ella en su área funcional.
La comunicación externa, en tanto, es el medio por el cual se pueden capitalizar las distintas dimensiones de valor. Para la OSC es un asunto vital: como su financiamiento no suele provenir de los receptores directos de sus servicios, una comunicación efectiva de sus actividades a los donantes o sus socios corporativos resulta clave para su supervivencia. Y la empresa obtiene un
reconocimiento que no puede simplemente comprar con dinero: aquel respaldado por la credibilidad de la sociedad civil.
Una experiencia ilustrativa al respecto es la de Danone México y su asociación con la Casa de la Amistad (CdA), entidad dedicada a ofrecer asistencia gratuita a niños con cáncer y de escasos recursos. Al concluir la cuarta edición de su exitosa campaña conjunta “Construyamos sus Sueños”, CdA decidió que quería retribuir a su socio. Por iniciativa propia y sin que la compañía lo supiera, obtuvo una donación de espacio publicitario en el Periférico, una de las avenidas más importantes
de Ciudad de México por donde transitan millones de personas cada día. Allí, colocó un inmenso aviso en el que agradecía públicamente a Danone por haber colaborado con su causa. El gesto produjo un fuerte impacto en su socio corporativo. Como dice su director de Relaciones Públicas: “¿Qué otra institución recibe publicidad de esa manera?”.
Pese a los beneficios que una buena comunicación puede traer a los socios, algunas empresas se muestran renuentes a publicitar los logros alcanzados por las alianzas sociales en las que participan. Ello pone de manifiesto que muchos tienen dificultad en percibir como compatibles la creación de valor económico y de valor social. Pero ambas dimensiones no son un juego de suma cero, en el que la ganancia de la empresa debe significar una pérdida para la comunidad, o viceversa.
De hecho, cada vez que una empresa y una OSC dan a conocer el éxito de un emprendimiento conjunto, están validando un modelo de trabajo de eficacia comprobada, que incentiva a otros a seguir el ejemplo.
Como dice Carmen Achondo, directora de la Corporación de Crédito al Menor en Chile, que se asoció con el Banco de Crédito e Inversiones (BCI) para brindar protección a niñas en situación de riesgo: “Fue una ardua tarea convencer a Luis Enrique [Yarur, presidente de BCI] de la importancia de dar a conocer la colaboración. Este puede ser el primer paso para la realización de otros eventos destinados a recaudar fondos y crear conciencia en el público y en otras empresas de la posibilidad
que el sector empresarial asuma con responsabilidad el desafío de superar los problemas sociales. Si la escondemos, ¿cómo vamos a motivar a otros para que repliquen la experiencia?”.
Medición de resultados. Las empresas más efectivas en la gestión de sus alianzas sociales se resisten a la tentación de tratar a esos emprendimientos como una actividad peculiar dentro de la organización, insertada en forma artificial y sujeta a un trato diferenciado. Por el contrario, estas empresas consideran a sus alianzas como otro centro de costos, que consume recursos (a veces en cantidades sustanciales), y que por ende está obligado a generar resultados y a rendir cuentas.
Considere la experiencia de Farmacias Ahumada S.A (Fasa), la principal cadena de farmacias de Chile, que se alió con la Fundación Las Rosas (FLR), una entidad dedicada al cuidado de ancianos desprotegidos. Fasa puso a disposición de su socio su extensa cadena de locales para incrementar la presencia de la marca de la fundación y convirtió a sus cajeros en recaudadores de donaciones
para su socio. El director de Recursos Humanos de Fasa, Enrique Mendoza, descubrió una interesante correlación: los mejores recaudadores de fondos para FLR eran los empleados que más vendían en las farmacias.
Al ver una oportunidad de potenciar la ayuda a la fundación, y a la vez estimular la productividad de sus empleados, decidió incorporar esa recaudación en los criterios de evaluación de los supervisores.
Movilizar los recursos clave
Las alianzas sociales están basadas en, y justificadas por, la creación de valor para los socios y la comunidad. Requieren la inversión de recursos, y por lo tanto, deben generar retornos tantos económicos como sociales. El potencial de una alianza social para generar valor está condicionado por el tipo de recursos que las organizaciones ponen en juego al asociarse. Bajo el tradicional
paradigma filantrópico, la transferencia de valor consiste principalmente en donaciones de efectivo o en especie. Las donaciones son parte irremplazable del compromiso de una sociedad con su tercer sector, y desde la perspectiva de las OSC, son ciertamente útiles y necesarias. Sin embargo, el basar una alianza intersectorial en la transferencia de recursos genéricos e indiferenciados limita su potencial para generar valor. La creación de valor basada en donaciones tiene un tope rígido: están limitadas a los presupuestos de los donantes. Cuando se acaba el último centavo, no hay más posibilidades de colaborar. En la práctica, las donaciones de recursos genéricos tienden a ser tácticas y apuntan a cubrir brechas en las necesidades de la organización receptora. Y las limitaciones no son sólo para el receptor. Desde la perspectiva de la empresa donante, el valor generado a partir de bienes genéricos es fácil de ser imitado por la competencia: cualquiera
puede firmar un cheque.
En el nuevo paradigma, lo crucial para la generación de valor es la movilización de los recursos clave, es decir, aquellos activos que le permiten a la organización ser exitosa. Se trata de las competencias centrales tangibles, como equipos de alta tecnología, e intangibles, como acceso a redes, credibilidad, entre otros.
Cuando las colaboraciones intersectoriales generan valor a partir del uso de recursos clave, los límites son más flexibles y se toleran mejor los malos tiempos económicos. Aunque se agote el presupuesto de donaciones, las competencias centrales de la empresa y la OSC aún estarán allí. El valor generado a partir de la transferencia de recursos clave es fácilmente escalable y replicable, permitiendo a los socios alcanzar economías de escala en su creación de valor y diferenciarse
de otras alianzas o competidores.
Considere, nuevamente, el caso mexicano de Danone y la Casa de la Amistad. En 1997 la empresa alimenticia enfrentaba el problema de que el público local percibía sus marcas como frías y distantes. Para comenzar a construir una imagen más cercana a la gente, la compañía se asoció a CdA. En lugar de aportar donaciones unilaterales a CdA, ambas organizaciones se unieron
para diseñar una campaña de alto perfil denominada “Construyamos sus Sueños”. En ésta, Danone se comprometía a transferir a la organización dedicada a asistir a los niños con cáncer una fracción de sus ingresos por cada producto de yogurt que vendía durante un tiempo determinado.
La empresa puso varios de sus recursos clave al servicio de la OSC, tales como su capacidad de marketing, su presencia en los medios, y su extendida red de distribución en todo México. Y la campaña alcanzó los objetivos trazados por la empresa. En palabras de su director
de marketing, Rafael Pamias, “vemos claramente una evolución de la imagen de la marca en algunos atributos clave, relacionados con la proximidad, de una empresa que se preocupa por los niños. Estamos convirtiendo una marca fría con calidad, en una marca ‘socia’ y ‘ciudadana’ de la sociedad”. Esos nuevos atributos se convirtieron en un fuerte punto de diferenciación,
que permitieron a la empresa enfrentar exitosamente incentivos de precio por parte de la competencia. Por su parte, la OSC no sólo se benefició por el dinero generado
de las ventas, sino también por la publicidad y notoriedad adquirida para su causa y la organización.
La posibilidad de movilizar recursos clave hace que las empresas sean instrumentos mucho más poderosos para la creación de valor social que los individuos aislados.
Por ejemplo, ningún donante individual podría haber generado el cambio cultural en la sociedad argentina que logró Red Solidaria en su alianza con el diario La Nación. Ese objetivo sólo puede alcanzarse mediante el prestigio, la credibilidad y los canales de distribución de La Nación, activos que difícilmente están en manos de un individuo.
Ir más allá de la tradicional filantropía y construir alianzas sociales estratégicas no es una transición fácil. Existen varias barreras iniciales que muchas veces ahuyentan a las empresas de un mayor compromiso. El mundo corporativo y el de la sociedad civil tienen culturas organizacionales muy diferentes, por no hablar de que muchas veces sus objetivos mismos puedan estar en directa oposición.
Aun cuando deciden aliarse, surgen nuevos obstáculos. A menudo ambas partes no logran ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la cooperación. Además, no existen alianzas gratuitas. Aliarse requiere de tiempo y dinero, y si su empresa busca una alianza verdaderamente estratégica, también tendrá que movilizar varios de sus competencias centrales, desde costosos activos
físicos a valorados activos intangibles.
Pero, como muestran varios casos exitosos en América Latina, es posible superar esas barreras, alinear objetivos y movilizar los recursos clave para construir una alianza que genere valor para todos los involucrados. Y vale la pena intentarlo. Los beneficios, tanto sociales como financieros, pueden ser enormes. Recuerde el caso de la Posada Amazonas, el albergue ecológico
peruano que pertenece en partes iguales a la nativa comunidad Ese’eja y a la empresa de ecoturismo Rainforest Expeditions (RFE). Un 50% de los fondos se destinan al desarrollo de la comunidad local, lo cual es visto por muchos turistas como un atractivo adicional del lodge. Mediante esa alianza social la empresa logró diferenciarse de otros competidores que brindan servicios
similares, no sólo en Perú sino en toda la región amazónica, y mantener precios entre 5% y 40% por
encima de sus rivales.
Como dice Kart Holle, uno de los fundadores de Rainforest Expeditions: “Mi ventaja competitiva es la
responsabilidad social empresarial”.
Beneficios para todos
Una alianza social estratégica entre una empresa y una organización de la sociedad civil (OSC) puede traer
innumerables beneficios para ambas partes. Por ejemplo, varios estudios internacionales muestran que cada vez más los profesionales jóvenes buscan hacer carrera en una compañía con cuyos valores se puedan identificar. En este sentido, una alianza con una OSC podría tener una serie de repercusiones positivas para una empresa, desde la contratación y retención de talentos, a la motivación, lealtad y productividad de sus
empleados. Las organizaciones sociales, por su parte, se benefician de sus socios corporativos al obtener acceso a una serie de redes que facilitan su llegada a proveedores, nuevos voluntarios, medios de comunicación, fuentes de financiamiento y el poder político, entre otras.
La siguiente es una breve lista del valor que puede generar una asociación, así como resumidos ejemplos que lo ilustran.
¿QUÉ GANA LA EMPRESA?
Conexión con grupos de interés
La empresa agroindustrial colombiana Indupalma tiene una alianza con la Fundación Rafael Pombo para capacitar a la población en la resolución pacífica de conflictos. Esta relación le ha servido para estrechar lazos con la comunidad y mejorar el acceso al gobierno regional. El haber mejorado en forma sustancial sus vínculos con la comunidad contribuyó a proteger a la empresa de la inestabilidad sociopolítica existente en la región en que opera.
Retención de talentos
La colaboración de Starbucks con pequeños caficultores de Chiapas, en México, ha sido un importante motivo de orgullo y lealtad entre los empleados. Así, mientras la rotación promedio del sector es de 200%, en Starbucks es de 54%. Como a la empresa le cuesta unos US$ 500 capacitar a cada empleados nuevo, la mayor tasa de retención genera un ahorro de unos US$ 35 millones al año.
Reposicionamiento de marca
Para reposicionar su marca, percibida como fría y distante, Danone México se asoció con Casa de la Amistad (CdA), que ofrece asistencia gratuita a niños con cáncer. En conjunto lanzaron la campaña “Construyamos sus Sueños”, que ha logrado cambiar la imagen de Danone.
Mejora de procesos interno
La entrega de mercadería al Banco de Alimentos de Monterrey (BAM) le ha servido a los supermercados HEB eficientizar sus operaciones internas. Los detallados reportes que BAM le envía a su socio le han permitido, por ejemplo, reducir el volumen de productos defectuosos.
Acceso a recursos especiales
En su alianza con la Red Solidaria, el periódico argentino La Nación ha tenido acceso a información confi able que le permitió crear varios exitosos productos periodísticos.
Ventajas competitivas
La asociación entre Rainforest Expeditions y la comunidad nativa Ese’eja en Perú creó uno de los albergues ecológicos más exitosos y rentables de la Amazonia.GANIZACIÓN SOCIAL?
Donaciones
El colegio Centro de Formación Profesional Nicaragüense-Holandés Simón Bolívar obtuvo, en el marco de un programa de apadrinamiento de escuelas, donaciones en efectivo de la compañía Shell para refaccionar su infraestructura.
Capacidad institucional
El programa colombiano Líderes reúne a escuelas y empresas para mejorar la calidad educacional. Las empresas entregan su experiencia en gestión, lo que ha llevado a muchas escuelas a optimizar su administración.
Mayor visibilidad y credibilidad
La alianza entre Esso Chile y la Corporación del Niño Quemado (Coaniquem) aumentó fuertemente la visibilidad
de ésta, al punto que pudo abrirse nuevas fuentes de financiamiento y ganar credibilidad pública. En 1998,
Coaniquem logró que el Congreso chileno prohibiera el uso público de fuegos artificiales.
Canales de distribución o expansión
En su colaboración con Coca-Cola, Junior Achievement Argentina (JAA), una fundación que busca generar un espíritu
emprendedor en los jóvenes, capitalizó la infraestructura de su socio para expandir uno de sus programas por todo el país.
Ventajas competitivas
El Forest Stewardship Council (FSC), una organización de la sociedad civil global y cuya sede original estuvo en México, promueve la certificación de productores forestales que se desempeñan de manera sustentable. Para fortalecer su posición competitiva antes OSC rivales, que habían suscrito acuerdos con grandes grupos industriales, el FSC se alió con las grandes cadenas minoristas del sector hágalo usted mismo”. Éstas establecieron entre sus proveedores un derecho de preferencia para quienes cumplieran con los estándares del FSC. Esta alianza generó fuertes incentivos para sumar productores al esquema de certificación del FSC, fortaleciendo de esta manera la posición competitiva de la organización.
